周华松：湖南异地商会联合会会长

周华松 

湖南异地商会联合会会长

厦门松霖科技股份有限公司董事长 

松霖科技周华松：

打造“整屋家居”的高通 

前言

在以遏制“中国制造2025”为目标的中美贸易争端背景下，松霖科技的存在更具象征意义。它坚持以底层技术作为研发方向，不仅为中国企业坚持自主研发提供了一个可以借鉴的范本，也为推动中国制造的转型升级注入了新的活力。

二十多年过去，松霖科技已然是全球卫浴行业的中国版“高通”，它占据着全球卫浴行业的技术制高点，为全球几乎所有顶级卫浴品牌提供着IDM服务。而随着启动上市，一个全球独一无二的“整屋家居”计划又在路上。  

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有一双浓黑的眉毛，这是初识周华松者容易留下的印象。

接受采访时，周华松实际控制的松霖科技招股说明书刚公开披露不久。松霖科技2017年启动股改，2018年4月递表，无意中赶上了国内一众“独角兽”们的上市大潮。

招股书披露的信息显示，松霖科技本身就是一家别具一格的“独角兽”。

根据招股书的标准提法，松霖科技坚持以技术研发和工业设计为核心战略，已经建立起成熟高效的技术研发体系，通过“产、学、研”等方式，参与并承担了多项国家火炬计划、政府技术创新和产学研项目等。

在外界普遍印象中，松霖品牌的卫浴产品应该才是强项，把卫浴产品跟科技挂上钩不免牵强，因此，周华松把松霖科技作为上市主体也多少让人看不懂。

事实上，截至招股书签署日，松霖科技已获授权境内专利六百一十三项，其中发明专利一百八十八项，实用新型专利两百零二项；已获授权境外专利一百一十八项，其中发明专利八十八项，实用新型专利十项，外观设计专利二十项。

在美国发起以遏制“中国制造2025”为目标的中美贸易争端背景下，松霖科技披露的一些数据无疑鼓舞人心，在已获授权的一百一十八项境外专利中，仅美国一地就有九十项。

按照周华松的定位，松霖科技就是要做一家“整屋家居”领域的中国版“高通”，像中兴通信离不开美国芯片一样，抢占全球技术制高点，向全球产业链的下游输出松霖与众不同的技术和设计。

前面的二十多年中，松霖科技在卫浴行业已经实现了这一点。知名的美国摩恩（Moen）、美国美标（American Standard）、美国得而达（Delta）、美国洁碧（Waterpik），以及日本东陶（TOTO）、德国高仪（Grohe）、新西兰麦瑟文（Methven）、西班牙乐家（Roca）、法国安达屋（ADEO）、法国圣戈班（Saint-Gobain）和英国翠丰（KIngfisher）等一众全球顶级卫浴品牌，都是松霖科技的IDM客户。

对现在的松霖科技来说，完全按照客户的设计和功能品质要求生产的OEM模式已成过去，自主研发及创新设计的IDM模式才是追求的方向。

在松霖科技的定义中，所谓的IDM就是利用自有资源对区域市场状况、消费需求趋势进行分析研究，提出产品创新概念，形成完整的产品策划方案，并完成产品的创意设计、研究开发产品相关技术解决方案，最终向客户交付包含公司专利技术、创意设计等自主知识产权的产品模型、技术模组或成型产品。

值得一提的，目前松霖科技IDM和ODM的产品比重已经超过百分之八十。周华松追求的松霖科技发展方向，与全球芯片巨头美国高通的市场定位有很多共通之处：掌握着底层的核心技术，向产业链下游授权专利。

时代的进步，也给松霖科技带来新的启发。松霖卫浴配件产品在电子化、智能化等技术领域，共获得四十一项专利，覆盖电子触摸控制、电子定量控制、智能温控、液晶显示、无线遥控、红外感应等前沿技术。

尽管已经出落得与众不同，但在周华松眼中，“现在的松霖科技仍属于创业阶段”。随着上市计划启动，一个更宏大的计划正在悄然孕育。

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周华松是湖南人，角色多重，身兼松霖科技的董事长，厦门大学知识产权研究院客座教授和湖南异地商会（全球）联合总会会长等。

周华松出生于1966年，和同年代很多脸朝黄土背朝天的企业家背景不同，他接受过完整的高等教育，大学阶段就读于现名为南华大学的五年制医学专业。

不过，从参加工作起，周华松就从事着与本专业无关的工作，他一天也没在医疗机构上过班，1990年大学毕业后，直接来了厦门。

周华松的第一份工作服务于一家美国驻厦公司，这家公司在中国采购水暖洁具，然后中转到世界各地销售。这个工作机会让周华松接触了卫浴行业，他的第一个工作岗位就是采购水暖洁具，通过这家美国驻厦公司的采购视角，周华松大致摸清了卫浴行业全球市场的供需格局。

在周华松的印象中，刚毕业的前几年“都是在混饭吃”。1993年，觉得厦门特区太小的美国驻厦公司迁往深圳，本就一直想着怎么出人头地的周华松，不愿跟着同去，于是半推半就创立了松霖公司。

熟悉水暖行业，初创的松霖与美国驻厦公司经营着同样的产品，不过，方向正好相反，美国驻厦公司是从国内采购水暖洁具出口到世界各地，周华松则是从国外进口水暖洁具，转手到大陆销售。

九二南巡讲话激活了中国改革开放的一江春水，在计划经济转向市场经济的过渡时代，商品短缺是个普遍现象，以当时中国的制造业基础，还生产不出象样的水暖洁具。

转手贸易属于品牌代理，一买一卖可以赚个差价，周华松也看出了其中的玄机，品牌能产生附加值，但与代理商关系不大，产生的附加值主要归品牌商所有。

放弃可以当医生这个金饭碗，大学毕业只身来闯特区，骨子里不按部就班的个性，注定周华松不会老老实实把转手贸易坚持到底。两年后，周华松自创品牌“松霖”。

周华松的创牌之路与日后一众国内品牌的走法有些不同，很多国内品牌是基于为人OEM的基础上逐渐有了品牌意识，由是做起了品牌，周华松做品牌则反其道而行之，委托台湾彰化的一家水暖生产企业OEM，然后进口到大陆，周华松自建松霖品牌渠道。

不容否认，OEM初期，周华松赚到了钱。到1997年，松霖公司在全国各地开出了十家分公司，门下掌握着四五百家经销商的销售渠道，仅漳州一地，就有七家。通过品牌授权，周华松收获了比转手贸易高明得多的利润。

但没多久，周华松就发现此路不通。

中国经过二十年的改革开放，制造业已经具备了一定的基础，水暖洁具制造门槛不高，在泉州的南安和广东等地，涌现出了大量生产水暖洁具的低端制造企业，商品紧缺很快变成了产能过剩，周华松从中感受到了民企野蛮生长的巨大冲击力。

潮水退去，方知谁在裸泳。在日渐激烈的市场竞争中，周华松越发沮丧：没有技术、研发、设计能力支撑的品牌太空了，上下游都受制于人。OEM的模式，上游制造商能生产什么只能卖什么，而下游经销商对产品则很挑，对没有竞争力的产品并不怎么卖力。

因此，在彼时的周华松看来，只有建立在自有技术、研发和设计能力基础上的产品，才有所谓的品牌。

周华松也看到了行业积极的一面。当时全球产业链正在发生转移，中国加入WTO在即，中国拥有十几亿人口的庞大消费市场，因此，中国最有可能成为全球产业链转移的承接地，这将为产业链上游的技术、研发和设计提供广阔的市场。

1999年，周华松决定再次转型，方向是产业链上游，这便是现在松霖IDM概念的雏形。

松霖的此次转型奠定了日后发展的基础，松霖由此形成了两个产品方向，一个以输出技术、研发和设计能力为主，在商业模式上近似于美国的高通，对外授权专利为生；一个以输出拥有自主知识产权的品牌产品为主，这是很多国际国内品牌由小变大的共同之路。

基于这两个产品方向，松霖还打造出两个品牌，一个扎根于底层核心技术的SOLEX品牌，一个专注于中高端产品的SOLUX品牌。 　

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松霖科技今天的罗马并非一日建成，从OEM走到ODM、IDM，是个唐僧西天取经的过程。第一次切入产业链上游，今天说来依然耐人寻味。

1999年，周华松去意大利参加一个展会，展会上有一款洗菜池专用的花洒引起了他的注意。凭自己在水暖洁具市场摔打多年的经验，周华松很看好这款花洒的销路，并目测当时的中国应该有能力组织生产这款产品。因此，他很希望能从意大利经销商处争取到这款产品的OEM订单。

意大利经销商没有正式下单，只是同意试试，在没有收获任何订金的情况下，周华松便满心欢喜地回到了中国。

理论上觉得可行，把从意大利经销商带回来的花洒样品大卸八块拆开研究后，周华松才发现，造这么一个花洒哪里容易，单花洒外面的那层电镀，印象里就想不起有哪个厂家能加工。

事实上，当时国内所有的水暖生产厂家也都不具备生产这款花洒的能力，单是寻找能承接电镀工艺的厂家，周华松就费了不少周折，找遍福建水暖厂家谁也做不了，最后，在广东才找到了一家电镀厂。

开模也是一个烧钱的过程。意大利的这款花洒做得很精密，零配件不少，需要开的模具也多，当时国内的模具普遍很粗糙，有很长一段时间，开模后老是达不到效果，不得不一次又一次的改进回炉重造。反复试验，反复开模，反复烧钱。　

一年多后，投了一百多万，差不多把松霖公司前面几年的原始积累都搭进去了，一根看起来和拿回来的意大利样品没什么两样的花洒终于造出来了。

那一天，周华松迫不及待兴冲冲地知会意大利经销商：“成品已经生产出来，你们可以来测试了。”

中国人口福利造就了世界工厂，如果能够在中国找到比原来生产成本低的OEM企业，意大利经销商当然何乐而不为。但当意大利经销商兴冲冲地赶到厦门松霖公司，接上水一测试，马上就傻眼了。

若非意大利经销商解开其中玄机，周华松至此都没搞明白两款花洒到底有什么不同。

按照意大利经销商给出的标准，合格的花洒打开阀门后，刚开始流出来的水应当是气泡式的，然后才慢慢变成柔和的直流水。松霖花了一百多万造出来的花洒样品，一打开阀门，水是直流的，看不到气泡。

继续还是放弃，考验周华松的时刻到了。此时的周华松有两种选择，如果选择放弃，将意味着止损；如果选择继续，还要继续投入多少才能研发出合格的产品，这是个未知数，即便决心再次投入，投入后就能生产出合格的产品吗？

还有，研发出合格的产品时，能保证合格产品在市场上不落伍吗？很有可能是，合格产品是生产出来了，却跟不上市场的节奏了，变成了过时产品。

继续还是放弃，都是难题，全是疑问。

中兴通信事件终于让很多国人弄明白了，多数企业为什么不愿意搞技术研发的原因所在。企业搞技术研发，不仅需要耐心，还需要有强大的财力支撑。

此时的松霖公司还内外交困。转型未果，原来的松霖品牌渠道疏于管理，一些经销商趁火打劫，回款不及时，对松霖的产品经营也不怎么上心了，整个松霖公司看起来一幅家道中落的样子。

中途放弃，这不是周华松的作派。

选择的结果，松霖的研发又继续大力推进，过了大半年，又是一次次的推倒重来，2000年，终于磨合出了成熟的样品。没有订单托底，仍坚韧不拔持之以衡，松霖的态度感动了意大利经销商，在熬过近两年没有明确答案的苦难岁月后，意大利经销商一口气给周华松下了十多万美金的第一笔订单。

松霖公司从此峰回路转。

2006年，松霖捧回了德国iF工业设计大奖，这是松霖首获殊荣，此后，松霖荣誉不断。而今的松霖是厦门、福建省和国家三级认定的工业设计中心，还是国家级企业技术中心、国家级知识产权示范单位、国家驰名商标、国家重点火炬高新技术企业，团队主持创新设计的产品，反复拿过包括“iF设计奖”、“红点奖”、“IDEA”、“G-Mark”等工业设计领域的几乎所有国际顶尖大奖。

2010年，周华松深刻体会了十年坚持所带来的微妙变化。松霖很少参加展会，主动找松霖代工的品牌却渐渐多了起来，一众国际顶级卫浴品牌渐渐成了松霖的常客，不知不觉中，松霖的技术专利站到了全球的制高点上，有些创新让西方国家望尘莫及。

由找人OEM到帮人OEM，再到ODM和IDM，在长期探索和沉淀中，松霖建立起了与众不同的核心竞争力。

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周华松的计划中，松霖科技本来不想这么快启动上市，向全球品牌授权专利的日子其实过得怡然自得。

从接下意大利经销商的第一笔订单起，松霖科技便种下了国际化的基因，基础技术研发和产品设计已然成为企业发展的核心驱动力。在松霖科技2017年的营收组成中，松霖国内市场份额只有不到四分之一，欧洲和北美洲的市场占比则超过了六成。

周华松的志向并不只于此。

按照周华松的规划，松霖科技要做成一家“全球家居卫浴领域内技术突出、产品领先、掌控核心元器件及产品关键专利技术，具备规模化高端精密制造能力的一流企业”。

短期目标内，松霖科技“要巩固并持续提升在技术、设计、生产、市场等方面的行业领先优势和核心竞争力，发展成为全球各大客户的最佳创新合作伙伴和高品质家居卫浴产品的首选品牌”。

在着手股份制改造之前，周华松又有了新的计划。

周华松要试验一个在全球范围内绝无仅有的创新商业模式——“整屋家居“，他要把一个家当成一个产品来设计，让用户只需找到松霖一家，就可以解决从硬件到软装的全部需求。

如果“整屋家居”的概念只是更加体贴入微地提供全套家具的拼凑，那太小看了周华松的设想。

松霖科技已经具备了提供领先卫浴产品的能力，周华松的本意是要把服务的范围由单一卫浴产品延伸到整个家居产品的人性化定制，从产品的源头就开始研发设计“整屋家居”的解决方案，再通过强大的室内设计师，将已经系列化的全屋产品定制化设计到用户的家里，由源头到最终的效果，展示的都是以深度设计为主的完整方案。

这是一个设计理念和操作难度都前所未有的系统工程，周华松之前没试过，全世界也没有人试过。与现代版精装房的区别，周华松要把基于互联网、人工智能等技术的现代科技植入到“整屋家居”中。

其中逻辑与单个卫浴产品的满意度一样，不只是解决眼前的刚性需求，还要预判到更多家庭成员和更遥远的适用及时代元素。这样，置入一个家的产品，将是一个完整的松霖品牌系列，每个单品都按现有卫浴产品的设计理念来量身定制。

作为松霖“整屋家居”计划实施的第一步，松霖将推出首家样板店。与传统展厅以单品为单位不同，松霖“整屋家居”营业面积至少要一万平方以上，提供全线完整服务和舒适的购物体验场景，以1:1真实居家样板间四大主流风格展馆比例，深度呈现用户的品味格调，聆听全家人的装修需求.

周华松已经充分评估了项目的可行性：“只要有足够的运营能力，一个家的所有需求完全可以由一个品牌独立解决。”

现在的多数家庭在装修时，是根据需要找到不同的品牌拼凑，每个单品都要保证设计成本和中间利润，这让松霖“整屋家居”的优势很突出，用一个松霖品牌解决一个家的所有需求，免费设计，终身负责，不仅售后服务变得非常简单，而且全局设计和松霖厂家直接供货模式，还必将大大降低家装成本。

“相对于卫浴产品，‘整屋家居’模式太复杂了。”考虑到项目的复杂性，在推进“整屋家居”项目上，周华松亲自挂帅，好在，两年的探索，雏形已经摸索出来了。

按照周华松的计划，厦门样板店是第一步，未来，要在全球各地开出至少一百家样板店。

“全球都没人做过。”“整屋家居”概念让周华松难掩兴奋。

砺志之道

问道者：技术研发方向如何把握？

周华松：搞基础技术研发方向的选择很重要，你不知道到底哪个方向才是光明大道，搞不清楚的情况下，几个方向都要投入，但最后的结果肯定只有一个方向是对的，所以，技术研发要允许失败，为什么多数企业不愿意搞技术研发，道理就是这样，投入大，试错成本高。

问道者：为什么敢投入“整屋家居”研发？

周华松：只要是刚需就不害怕，人不可能进化到可以一直站着，不用坐下来，也不可能进化到可以不用躺下来睡觉，只要人类需要坐着，需要躺下来睡觉，就需要椅子，需要床。只要你的产品能够满足人类需求，投入就一定会有产出。

问道者：怎么理解技术创新？

周华松：我推崇技术创新，主张储存一代，发展一代，技术创新太过超前，先驱不成就会成为先烈。